并购（M&A）的好处包括：
- 产品和服务产品的多样化工厂产能的增加市场份额更大利用运营专业知识和研发（R&D）降低财务风险
如果合并进展顺利，新公司应该受到投资者的赞赏，因为投资者期望能够实现协同效应，从而为新实体节省成本和/或增加收入。
然而，交易达成后，高管们一次又一次地面临重大绊脚石。 文化冲突和草皮战争可能会阻止整合后计划的正确执行。 不同的系统和过程，公司品牌的稀释，协同作用的高估以及对目标公司业务的缺乏理解都可能发生，这破坏了股东价值并降低了交易后公司的股价。 本文介绍了近期历史上一些破产交易的例子。 （在“并购基础知识”中了解什么是公司重组，为什么公司这样做以及为什么有时不起作用。）
纽约中央和宾夕法尼亚铁路
1968年，纽约中央铁路和宾夕法尼亚州铁路合并，形成了宾夕法尼亚中央铁路公司，该公司成为美国第六大公司。 但是仅仅两年后，该公司通过申请破产保护震惊了华尔街，使其成为当时美国历史上最大的企业破产。
铁路曾是行业的竞争对手，但它们的历史都可以追溯到19世纪中叶。 管理层在某种程度上拼命地试图进行合并，以适应行业中不利的趋势。 在美国东北部以外的地方运营的铁路通常从长途商品运输中获得稳定的业务，但是人口稠密的东北部，重工业和水路运输点的集中，使得其收入来源更加多样化。 当地铁路迎合了日常通勤，长途乘客，特快货运服务和散装货运服务。 这些产品为较短距离的运输提供了便利，并为东北铁路带来了难以预测的高风险现金流。
在过去的十年中，随着越来越多的消费者和企业开始偏爱使用新建的宽车道高速公路驾驶和卡车运输，问题一直在加剧。 短途运输还涉及更多的人员工作时间（从而导致更高的人工成本），并且严格的政府法规限制了铁路公司调整向托运人和旅客收取的费率的能力，这使得合并后的削减成本似乎是影响船底成本的唯一方法。积极地行。 当然，由此导致的服务下降只会加剧客户流失。
Penn Central提出了削减成本的经典案例，将其视为受限行业中的“唯一出路”，但这并不是促使其消亡的唯一因素。 其他问题包括代表公司管理层和董事会的远见卓识和长期规划，对合并后积极变化的过分乐观预期，文化冲突，领土主义以及整合公司不同流程和系统的计划执行不力。
贵格会燕麦和Sn子
Quaker Oats成功地管理了广受欢迎的佳得乐饮料，并认为它可以与Snapple受欢迎的瓶装茶和果汁一样。 1994年，尽管华尔街警告说该公司支付了10亿美元，但该公司以17亿美元的收购价收购了Snapple。 除了超额支付外，管理层还违反了并购中的基本法则：确保您知道如何运营公司并将特定的增值技能集和专业知识带入运营中。
在短短27个月内，奎克燕麦公司（Quaker Oats）仅以3亿美元的价格将Snapple卖给了一家控股公司，或者该公司拥有Snapple的每一天损失了160万美元。 到资产剥离时，Snapple的收入约为5亿美元，低于收购发生时的7亿美元。
Quaker Oats的管理层认为可以利用与超市和大型零售商的关系。 但是，Snapple的销售额约有一半来自较小的渠道，例如便利店，加油站和相关的独立分销商。 收购管理层也对Snapple的广告感到迷惑不解，不同的文化使Snapple遭受了灾难性的营销活动，该活动受到了不熟悉其品牌敏感性的经理的拥护。 Snapple以前很受欢迎的s被淡化了对客户的不当营销信号。
尽管这些挑战使Quaker Oats迷惑不解，但巨大的竞争对手可口可乐（KO）和百事可乐（PepsiCo：PEP）却发起了一场争夺新产品的竞争，这削弱了Snapple在饮料市场的定位。
奇怪的是，这笔失败的交易有一个积极的方面（就像大多数失败的交易一样）：收购方能够用不良交易产生的损失来抵消其在其他地方的资本收益。 在这种情况下，由于收购了Snapple而蒙受损失，奎克燕麦公司能够收回之前交易中支付的2.5亿美元资本收益税。 但是，这仍然留下了相当大一部分被破坏的股权价值。 （要了解如何在个人层面上抵消资本收益，请阅读“寻找过去的损失以发现未来的收益。”）
美国在线和时代华纳
美国在线时代华纳的合并可能是有史以来最突出的合并失败。 Warner Communications在1990年与Time，Inc.合并。2001年，America Online以1650亿美元的巨额合并收购了Time Warner，这是当时最大的业务合并。 两家公司受尊敬的高管都试图利用大众媒体和互联网的融合。
然而，在大型并购之后不久，.com泡沫破灭，这导致该公司AOL部门的价值大幅下降。 2002年，该公司报告了990亿美元的惊人亏损，这是有史以来最大的年度净亏损，这归因于AOL的商誉冲销。
大约在这个时候，从基于互联网搜索的广告中获取收入的竞赛正在升温。 由于公司内部的财务限制，AOL错过了这些机会和其他机会，例如出现了更高带宽的连接。 当时，AOL是拨号上网的领导者。 因此，随着高速宽带连接成为未来的潮流，该公司将时代华纳（Time Warner）划归其电缆部门。 但是，随着拨号用户的减少，时代华纳坚持使用Road Runner互联网服务提供商，而不是市场上的AOL。
通过合并的渠道和业务部门，合并后的公司也没有在大众媒体和互联网的融合内容上执行。 此外，AOL的高管意识到他们在互联网领域的专有技术并未转化为运营拥有90, 000名员工的媒体集团的能力。 最后，时代华纳的政治化和草皮保护文化使实现预期的协同增效变得更加困难。 2003年，由于内部仇恨和外部尴尬，该公司从其名称中删除了“ AOL”，并被称为“时代华纳”。
Sprint和Nextel通讯
2005年8月，Sprint斥资350亿美元购买了Nextel Communications的多数股权。 两家公司合并成为仅次于AT&T（T）和Verizon（VZ）的第三大电信提供商。 合并之前，Sprint迎合了传统的消费市场，提供长途和本地电话连接以及无线产品。 Nextel在企业，基础设施员工以及运输和物流市场拥有强大的追随者，这主要归功于其手机的即按即说功能。 两家公司都希望通过与彼此的客户群建立联系，从而通过交叉销售他们的产品和服务来实现增长。
合并后不久，众多Nextel高管和中层管理人员以文化差异和不兼容为由离开了公司。 斯普林特是官僚机构。 Nextel更具企业家精神。 Nextel着眼于客户的关注； Sprint在客户服务方面享有极高的声誉，经历了业内最高的客户流失率。 在这种商品化的业务中，公司没有实现这一至关重要的成功因素，也失去了市场份额。 此外，宏观经济下滑导致客户期望从他们的美元中获得更多收益。
文化上的担忧加剧了各种业务职能之间的集成问题。 Nextel员工在实施纠正措施时常常必须获得Sprint高层的批准，而缺乏信任和融洽关系意味着许多此类措施未获批准或未正确执行。 合并初期，两家公司将总部设在不同的地方，这使得两个营地的高管之间的协调更加困难。
Sprint Nextel（S）的管理人员和员工将注意力和资源转移到了试图在运营和竞争挑战时期使这种组合奏效的尝试上。 无线和Internet连接的技术动态要求两家公司之间实现平稳整合，并在快速变化中实现出色的执行力。 Nextel对于Sprint的成功组合而言太大而又太大。
Sprint受到AT&T（收购Cingular），Verizon（VZ）和苹果（AAPL）广受欢迎的iPhone的强大竞争压力。 随着经营现金的减少以及对资本支出的高要求，该公司采取了削减成本措施并裁员。 2008年，由于商誉减损，它冲销了一笔惊人的300亿美元一次性费用，其股票被评为垃圾级。 以350亿美元的价格标签，合并没有得到回报。
底线
在考虑交易时，两家公司的经理都应列出交易完成后实现股东增值的所有障碍。
- 这两个实体之间的文化冲突通常意味着员工不会执行整合后的计划。由于多余的职能通常会导致裁员，因此害怕的员工会采取行动保护自己的工作，而不是帮助雇主“实现协同效应”。系统和流程会使合并后的业务合并变得困难且常常很痛苦。
两个实体的经理都需要正确沟通，并逐步倡导整合后的里程碑。 他们还需要与目标公司的品牌和客户群保持一致。 如果管理被视为超然且无法满足客户需求，那么新公司就有失去其客户的风险。
最后，收购公司的高管应避免为目标公司支付过多的费用。 投资银行家（从事佣金工作）和内部交易拥护者，都已经进行了数月的预期交易，通常会推动达成一项“只是为了把事情做好”的交易。 尽管他们的努力应该得到认可，但是如果交易最终没有意义和/或管理层付出了超出交易预期收益的过高收购价，那么这对收购集团的投资者是不公平的。
