年收入从200万美元到1000万美元不等的小公司的所有者通常会自己出售自己的业务。 许多人凭借其进取心和负责任的性格从零开始建立了这些业务。 但是，领导自己的并购（M&A）流程的所有者在交易的所有阶段都面临着艰巨的挑战。 他或她的重点实际上是继续经营业务（如果仍然活跃在公司中），并在选择收购方时考虑各种可用的选择。
我们将带您完成企业主为小公司寻找最佳买家所必须经过的各个阶段。
起点
为了避免业务中断，保持机密性，使流程专业化并为公司带来最大的价值，所有者通常将M&A流程外包给中介。
通过合适的并购代表代表卖方行事，业主可以专注于业务连续性，同时偶尔会被要求提供业务，财务和相关信息以促进流程。 掌握了卖方的收购/合作伙伴偏好后，中介机构最初将重点放在与运营公司和金融投资者联系，以传达公司的出售权益。 中介在筛选最初感兴趣的各方并向所有者提出一些选择方面也起着重要作用。 在这个阶段，中介机构应该能够传达出最初切入的每个群体的利弊。
适当的过滤过程可为企业所有者节省大量时间。 通常只有一个最终买家（而不是零星出售业务）。 因此，卖方必须确保不将敏感信息透露给潜在的竞争对手，并且在与同行业或同行业的实体打交道时应概述批准过程。 通常，所有者对竞争对手有很深的了解，并且会完全知道与谁考虑合作。
买家注意事项
经营公司的收购权益值得考虑。 如果存在互补关系，则收购完成后，收购公司可能会为预期的收入和成本协同效应支付更高的收购价格。
管理层与员工
收购公司还可以引入自己的管理层来经营卖方的业务，从而使所有者有空，从而完全退出运营。 收购方也可以进一步使卖方业务的各个部分专业化，并提供目标公司可以在其中销售其产品和服务的其他渠道。
业主应利用这段时间评估运营公司何时/是否接管当前员工的工作安全性。 卖方通常会与某些雇员协商雇佣合同，以此作为对公司或所有者的忠诚服务。
好处
卖方应了解潜在买方收购公司的动机，并据此进行谈判。 显然，收购运营公司的价值驱动因素越多-进入新市场，产品，品牌，服务，产能，有利的客户等-应当付出的代价就越大。 因此，卖方可以从这样的当事方那里获得的价格可能比从纯粹投资目的的买方（例如私募股权买方）那里获得的价格要高得多。
小型企业
当涉及到收购小公司时，金融投资者通常会要求所有者在规定的时间表上经营并经营业务，直到进行第二次出售或直到新的经理可以过渡为止。结构通常要求所有者出售其业务的部分股权，同时允许所有者根据商定的路线图经营公司。 这样的注资使所有者能够获得“苹果的第二口”。 也就是说，所有者可以在几年后通过二次交易出售剩余的股权来获得第二个发薪日。
公司文化注意事项
对于运营和金融买家而言，卖家都不能忽略文化兼容性的关键领域。 充满官僚主义“繁文tape节”的运营公司可能会削弱新贵，更具创新性的公司的精力和士气。 苛刻的动手金融投资者还可能与希望在执行增长计划时保持控制力的成熟企业家发生冲突。 文化适应性涉及从上到下的化学反应，对操作适应性和“软交互”具有合理的共同期望。
尽管卖家被吸引到为其公司提供的最高出价，但由于文化因素，地理位置和/或对并购公司的管理，产品和服务，声誉或仅仅是其获取方式的偏好，许多人选择了较低的收购价。经商。 卖方通常倾向于具有良好运营记录，拥有扎实的管理者和领导者，并且与包括雇员，客户，供应商和投资者在内的多种组成部分相处的购并方。
融资注意事项
卖方还应考虑资产与股票出售之间的税收影响。 虽然股票销售通常会带来长期的资本收益，但资产出售会触发收益重新分类为普通收入，这很可能导致更高的税收事件。 财务上的意外事件也会影响交易是否会向前发展。 尽管运营公司和已建立的私募股权公司具有完成交易所需的必要财务能力，但高净值投资者和管理层主导的收购交易可能会导致交易杀手，因为拟议的收购方无法获得所需的全部资本为交易提供资金。
离别的想法
出售公司的所有者在选择下一轮将经营其业务的经理和投资者时，必须评估各种因素。 在公司中投入了大量的生命和财富，这意味着除了提供的收购价格外，卖方还将评估运营和文化契合度。 如果所有者希望继续经营下去，那么就前进计划及其合理性达成协议对于确保新合并的业务之间的成功伙伴关系至关重要。 并购过程需要左脑分析； 正确评估软问题以及进行适当的“胆量检查”将使卖方受益匪浅。
