沃尔玛（WMT）的成功是传奇之作，但其巨大成功的核心并不神秘。 沃尔玛能够为客户提供“每天低廉的价格”的能力，以及其作为具有巨大规模和影响力的巨大经济和政治力量的存在，是建立在一些核心原则和程序基础上的结果。 回顾沃尔玛的历史和目前的运营状况，可以帮助投资者了解使这种规模较大的连锁店能够做出众所周知的最擅长的方法-廉价出售。
截至2019年3月，沃尔玛在越来越多的国家/地区经营着11695多家零售商店，横幅上的横幅广告数量很高，并且在其他几个国家/地区拥有电子商务网站。 它在全球拥有数百万名员工，其中超过一百万名居住在美国。据报道，在截至2018年1月的财政年度中，该公司的总收入为5000亿美元。还应注意的是，沃尔玛的收入占美国全国饭店协会的81％整个美国餐厅业都在2013年创造。实际上， 沃尔玛效应 的作者查尔斯·菲什曼（Charles Fishman）先生指出，该公司本身占美国经济的2％。 （有关阅读，请参阅： 沃尔玛如何赚钱 。）
据《华尔街日报》报道，据报道，2018年3月29日，沃尔玛正在就收购美国健康保险公司Humana Inc.进行早期谈判。
基金会理念和第一步
沃尔玛的地位之所以令人吃惊，是因为它的开始方式-它的创始人萨姆·沃尔顿（Sam Walton）采取的方法，他于1950年开设了他的第一家五角钱商店，其商业模式专注于保持价格稳定。尽可能低。 提供低价的策略取决于沃尔玛的众多优势所基于的另一个关键基石：规模/销量。 沃尔顿意识到，即使他的利润比竞争对手薄，他也可以通过销量来弥补这一点。 随着时间的流逝，这将带来规模经济，同时具有一定的议价能力，使沃尔玛能够改变供应部门和零售格局，以适应自己的计划。
沃尔顿运营所依据的第三个原则是运营成本的最小化。 沃尔顿握紧拳头，捏了几分钱。 值得注意的是，即使他因沃尔玛的成功而获得了巨额财富，他仍继续驾驶旧皮卡车并在商务旅行中共享廉价的酒店客房。
但是，值得注意的是，这种以低价格，大规模，低成本构建的模型从未改变，而是在每次成功的基础上又获得了动力，导致运营范围不断扩大并不断该零售实体的杠杆作用不断提高，这反过来将利用获得的力量来获得更大的影响力，并以更大的规模以更低的成本提供更低的价格。 对于某些人来说，结果似乎是一座宏伟的零售山峰，而对于其他人来说，则是无情的雇佣军怪物。
沃尔玛的现代运营：基于原始模型的策略和系统
沃尔玛继续提供非常低的价格，这有可能是由于（1）由于其经营范围的扩大和广泛的客户群，其巨大的销售量；（2）最大化效率并减少支出的供应链管理系统，（3）最小化间接费用和运营成本，（4）利用其讨价还价能力迫使供应商降低价格：
1. 销量，经营范围和广泛的客户基础 ：沃尔玛几乎可以出售几乎所有商品，并且几乎在任何地方都能占领巨大的市场份额。 它努力满足市场各个细分市场的需求，并提供大量购买机会，并将其压缩到单个位置。 它实际上具有多商店形式，可以扩展其市场范围，并且通过四种类型的商店来销售商品：折扣商店，沃尔玛超市，Sam's Club仓库（出售散装商品）和邻里市场。
值得注意的是，正如查尔斯·菲什曼（Charles Fishman）所观察到的那样，90％的美国人居住在距离沃尔玛商店15英里的范围内。 沃尔玛商店无处不在，可以提高其在客户生活中的渗透率并增加购买的可能性。
即使在单个项目的个别利润可能比其竞争对手（例如Target或CostCo）的利润微薄的情况下，其庞大的销售量也使其能够赚取可观的利润。
2. 基于电子产品信息，供应商在分销中的角色以及仓库布局的供应链管理： 沃尔玛拥有一个供应链系统，该系统在多个季度中被视为技术最先进，效率最高的系统之一。 无论是条形码还是RFID标签（射频识别技术），沃尔玛都是获取以电子方式附加到产品的详细产品信息的先驱，这样的信息可以中继到其数据库中，并可以告知其库存管理系统。 一位评论家认为，目标是要掌握了解所需知识，需要多少以及何时需要的艺术。 据报道，在2005年的前八个月中，沃尔玛在配备RFID的商店中的缺货商品减少了16％。
沃尔玛的另一项主要战略是在1980年代直接与制造商打交道。 那时，供应商开始负责管理仓库中的库存。 据说库存管理职责从沃尔玛转移到了供应商，后者构成了供应商管理的库存系统，从而使库存流程更加顺畅，不规则现象更少，并有助于确保客户要求的产品始终可用于货架。 所有这些都导致了更具成本效益的流程，这些节省不仅转化为沃尔玛商店的价格，还转化为更低的价格。
销售点数据，仓库库存和实时销售等信息都发送到并存储在一个中央数据库中，该数据库与知道何时装运更多产品的供应商共享。 根据在线CIO的说法，沃尔玛还拥有最大的私有卫星系统，该系统可以在供应链过程中的所有参与者之间轻松传输此信息，并允许公司各个部门和办事处之间的语音和数据通信。
沃尔玛的供应链战略和分销网络的成本效益的关键还在于其将近160个配送中心的位置，这些配送中心占地近1.2亿平方英尺，并且都在其所供应商店的130英里范围内。 （区域配送中心被放置在劳动力和运输成本较低的位置。）因此，他们能够在其仓库中进行对接，此过程是在卡车到达时从卡车中取出产品并包装在卡车中。卡车前往商店而没有花时间在仓库里。 反过来，这导致降低了库存存储成本并降低了运输成本。
所有这一切的有效性得到放大，是在沃尔玛成立之初就遵循了向后扩展战略，在进入大都市区之前先在农村的小城镇开设商店。 这降低了运营成本，并确保所有商店的位置都在其配送中心的一百多英里之内。 对于那些专注于大城镇进入沃尔玛之后已经饱和的地区的竞争对手而言，这变得成本过高。 这构成了进入的障碍。
沃尔玛还使用自己的卡车车队和司机，要求他们具有三年和250, 000英里的驾驶经验。 所有这些供应链机制对沃尔玛的底线及其提供较低价格的能力的影响是显而易见的。 到1989年，其分销成本已占销售额的1.7％，不到Kmart成本的一半，仅不到Sears（SHLD）支出的三分之一。
3. 最小化间接费用和运营成本 ：延续沃尔顿为低成本运营而建立的模式，沃尔玛仍将其间接费用保持在较低水平。 据报道，该公司的高管乘坐教练，并与同事共享酒店房间。 尽管公布了该公司于2018年1月宣布将提高其员工的起薪，以提高其对普通员工的低薪和低薪医疗计划，但该计划已被公示和抗议。每小时$ 11。 （请参阅： 员工福利：如何知道 该 选择什么 。）该公司甚至被指控要求时薪工人加班而无薪。 一些政策机构的研究人员推测，每个沃尔玛员工的工作岗位是竞争对手的1.5至1.75名员工。 也有人说，沃尔玛的工作人员有望将成本保持在最低水平，即使是建筑物的供暖和制冷。
4. 利用其议价能力迫使供应商降低价格 ：许多知名公司依靠沃尔玛获得超过20％的收入。 沃尔玛（Walmart）是我们大多数消费品的第一大供应商-零售商，在其利润底线上拥有相当大的实力，实际上对美国几乎所有消费品行业都具有这种实力。坚持降低价格的策略（专家沃尔玛（Walmart）估计，沃尔玛（Walmart）在典型的杂货车上可为购物者节省至少15％的费用），沃尔玛（Walmart）一直在推动其供应商降低价格。 在 沃尔玛效应中 ，作者查尔斯·菲什曼（Charles Fishman）讨论了四包GE灯泡的价格如何在5年内从2.19美元降至88美分。
供应商降低价格的压力导致某些工厂的裁员，制造投入物和工艺的变化，甚至导致制造过程向劳动力廉价的中国等外国转移。
施加这种压力的结果的一个明显例子是芝加哥的风机制造商莱克伍德工程与制造公司。 在1990年代初期，一个20英寸风扇的成本为20美元。 沃尔玛（Walmart）要求降低价格后，莱克伍德（Lakewood）实现了生产过程的自动化，导致工人被解雇。 它还给自己的供应商施加压力，要求它们削减零件价格，并在中国开设了一家工厂，工人时薪为25美分。 到2003年，沃尔玛的风扇价格已降至10美元。
底线
后两种策略在一定程度上损害了沃尔玛的公众形象，并肯定影响了一些消费者的购买选择，但问题是，消费者对产品的追求是否出于对过程的认真考虑，而不是对价格的渴望。
可以说，可支配收入更多的消费者更倾向于做出反映社会责任的购买选择。 但是，对于其他消费者来说，目标是能够支付少量的薪水，在这种情况下，沃尔玛的低价策略会获胜。 还有其他问题。 中产阶级的规模，沃尔玛市场部分中具有更多可支配收入，更愿意要求尽责政策的意愿是否正在缩小？
显然，据查尔斯·菲什曼先生说，萨姆·沃尔顿相信美国人会改变自己的行为以节省一点钱，沃尔玛的供应链机制，商业模式和供应商谈判证明了这一点是正确的。
