管理顾问解决问题。 他们是招募人员来评估组织的业务运营，以寻求提高效率和削减成本的手段。 然后，他们将这些解决方案引入管理-通常以PowerPoint形式。 公司经理一直在寻找新的方法来释放股东价值，他们使用顾问来改善公司的业务方式。
请继续阅读以了解管理咨询，工作需要什么以及咨询如何可能不是许多人认为的执行套件的捷径。 （有关商业领域中可用职业的概述，请参阅 在金融行业中找到您的利基市场 。）
顾问类型
顾问可以在组织内部使用，也可以通过专业服务公司的外部雇用。
- 外部顾问必须具备多种技能。 他们永远都不知道接下来会为哪家公司工作，因此经验越深越好。 许多知名的大型咨询公司都提供一流的培训，其中包括方法论，分析技术，变革推动者价值观和表达能力，这些能力为咨询师提供了关键的解决问题的技能和领导才能，这是向上的职业发展所需的。 内部顾问更倾向于发展对特定行业的深入专业知识，并对特定公司的运作方式有更深入的了解。 他们还对业务有历史的了解，使他们能够快速识别和消除内部政治（通常与组织变革有关）。
变革推动者热衷于改善组织。 他们嗅出业务中官僚主义或效率低下的领域，然后提出新的流程建议（通常伴随着更新的流程图）。 然后，他们以这种新的业务方式出售组织。 通常，他们擅长克服变化的最初阻力以及实施新流程。
许多较大的管理咨询公司都有“基准实践”，这些方法通常是专有的，被视为执行流程的最佳方法。 确定和实施这些新方法是顾问赚钱的方式。
顾问的作用
无论是内部的还是外部的，顾问都必须对公司的流程进行评估。 对于外部顾问，他们在不同领域的工作经验意味着他们了解有多少组织开展业务，包括竞争对手。 对于内部顾问而言，正是他们对行业和特定组织的历史的深入了解，才使他们能够提出新的解决方案。
项目实际上可能涉及业务的任何领域，从采购到人力资源再到财务或工厂运营。 顾问处理的项目清单可能非常详尽。 实例包括简化异常复杂的采购流程，提高客户满意度，减少浪费，消除多余的任务（和工作），通过要求额外的监督层或通过实施IT系统数字化手动流程来降低风险。
薪酬结构包括按小时收费，一定比例的储蓄，收入或股权增值参与，对未来业务或服务的保证或这些结构中的几种的组合。
使公司变得更好需要什么
重要的是要注意，咨询解决方案对于例行的，重复的和多余的任务非常有效，但是它们并不打算用于广告，研发和产品设计等创新活动。 改善公司要求业务流程要与高层战略目标保持一致（例如更快的订购周期，更低的废品率，更高的利润率），组成一个流程的各种任务应以以下方式进行协调和执行：产生成本更低，更可预测的结果。
管理顾问应根据预定的指标和范围，改善给定项目区域的运营并优化结果。
对咨询职业的批评
咨询曾经是进入董事会的快速通道，但情况可能不再如此。 希望获得全面业务技能的专业人士，如果希望发展成为一流的首席执行官或运营经理，则应在咨询中停留不超过几年。 其背后的原因是，即使不是全部，咨询的许多工具和方法也过于受科学驱动-流程图，决策树和标准的说服方法。 咨询充满了标准化的流程和机制，但大多数人都认为，领导力不能仅通过重复培训来磨练-它也涉及艺术和无形资产。
同样，如果顾问从事许多严格由运营驱动的项目，则他或她可能不会受到估值和其他与财务报表相关的分析的影响。 与投资银行家和私募股权专业人士相比，这可能会使顾问缺乏。 同样，缺乏多样性也会在公司更多的“艺术驱动”的关键领域中出现，例如销售和营销，合并和收购（M&A），招聘，管理和战略。
此外，尽管战略咨询一直以来都是未来CEO的热门温床，但在这一领域工作时间过长可能会削弱更多的亲身领导角色，例如建立成功的领导运营记录，与客户互动或领导研发工作（研发）计划。
关于职业道路的思考
有抱负或目前的顾问应评估其长期专业目标。 管理咨询使您可以磨练在各种环境中改善公司战略和运营的技能。 领导能力将得到提高，使您能够通过说服和洞察力实现积极的改变。 顾问可以成为一些重点领域的专家，或者旨在积累业务其他部分中发现的其他类型的技能，例如评估和运营管理。
为了获得更多的业务技能-并争夺高层领导的角色-管理顾问应探索超出其舒适范围的业务领域。 流程图和PowerPoint演示文稿都不错，但是并购，财务计划，研发，市场营销和运营等领域将平衡正在萌芽的CEO的价值驱动型人才。
