并购
考虑购买二手车的情况-您可以进行几次试乘，仔细检查外观和内饰，并请受过训练的机械师协助评估汽车。 尽管进行了所有尽职调查，但二手车的实际情况（无论是好买还是柠檬）都只有在您购买并行驶一段时间后才能体现出来。
并购交易也面临类似的挑战。 您可以根据可见的财务数字，潜在的合适假设以及并购顾问（专家）的咨询帮助来检查现有业务。 但是，只有在交易完成并且您必须推动业务向前发展时，现实才会变得明显。
任何并购交易的广泛目的都是双重的：
- 通过收购新产品，市场和客户实现增长。根据交易的战略潜力提高获利能力。
失去对预期目标的关注，未能制定出具有适当控制权的具体计划，缺乏建立必要的整合流程等都可能导致任何并购交易的失败。 英国《金融时报》的书指出：“几十年来进行的许多研究清楚地表明，失败率至少为50％。”
重要要点
- 并购（M&A）是指两家（或更多）公司合并在一起的交易，这些价值数百万美元或数十亿美元的交易在完成交易之前需要进行大量的尽职调查，但并购失败了。 这是其中的一些主要原因。
交易失败的原因
- 业主的参与很少或没有参与 ：对于任何中型到大型交易，几乎都必须任命并购顾问以提供高昂的服务成本。 但是，仅仅因为他们收取高额费用而将一切留给他们，是导致失败的明显信号。 在交易完成之前，顾问通常只扮演有限的角色。 此后，新实体就是所有者的责任。 业主应从一开始就参与进来，而要自己推动和安排交易，让顾问担当协助角色。 其中，固有的好处将是为所有者带来巨大的知识获取经验，这将是终生的好处。 理论上的估值与未来收益的实际主张 ：交易完成后，表面上看起来不错的数字和资产可能不是真正的获胜因素。 美国银行收购Countrywide的失败案例就是一个典型的例子。 整合过程缺乏清晰性和执行力：任何并购交易的主要挑战是合并后的整合。 仔细的评估可以帮助您确定关键员工，关键项目和产品，敏感的流程和事项，影响瓶颈等。使用这些确定的关键区域，应设计有效的流程以实现清晰的集成，并借助咨询，自动化甚至外包选择充分探索。 文化融合问题：戴姆勒·克莱斯勒案是对文化和融合问题固有挑战的研究。 这一因素在全球并购交易中也很明显，因此应制定适当的策略，要么进行硬性决定的强力整合，一方面消除文化差异，要么让区域/本地企业经营各自的部门，并制定明确的利润目标和策略。制造。 所需的潜在容量与当前带宽的关系 ：出于扩展目的而进行的交易需要评估当前公司整合和扩大规模业务的能力。 您现有公司的资源是否已被充分利用或过度使用，而没有足够的带宽来使交易成功？ 您是否根据需要分配了专用资源（包括您自己）来填补必要的空白？ 您是否考虑了将来可能会发现的未知挑战所需的时间，精力和金钱？ 困难的整合的实际成本和高昂的恢复成本：戴姆勒克莱斯勒案也为预期的整合尝试增加了高昂的成本，而这种尝试无法顺利进行。 通过正确的策略来保持带宽和资源的就绪状态，这些策略可能会超过潜在的成本，而集成方面的挑战可能会有所帮助。 从长远来看，今天在困难的整合中进行的投资可能难以恢复。 谈判错误：在执行并购交易中，多付收购费用（高咨询费）的案例也很普遍，导致财务损失并因此而倒闭。 外部因素和商业环境的变化：美国银行/全美银行倒闭也是由于整体金融部门崩溃，抵押贷款公司受到的打击最大。 外部因素可能无法完全控制，在这种情况下，最好的方法是期待并减少进一步的损失，其中可能包括完全关闭业务或做出类似的艰难决定。 评估替代方案 ：是否值得考虑成为销售目标并以更好的回报退出以开始新的事物，而不是进行购买以超越竞争对手来进行扩张？ 它有助于考虑可能证明更有利可图的极端选择，而不是坚持传统观念。 备用计划 ：由于超过50％的并购交易失败，最好始终保留备用计划以使其及时脱离（有/无损失），以避免进一步的损失。 上述示例虽然被引用为失败，但是它们似乎确实及时地执行了合并。
底线
希望从合并和收购中获得潜在利益的企业（无论大小）无法获得确保并购成功的100％保证。 由于上述因素，大多数并购交易都会导致失败。 企业所有者，顾问和相关参与者应保持警惕，注意可能存在的陷阱。
