什么是并购策略？
将小型企业转变为大型企业或扩展业务的方式有两种。 公司可以通过培养和增长对其产品和服务的需求来从内部增加收入和利润，或者可以收购其他公司。
重要要点
- 并购战略是公司寻求收购其他公司以实现协同效应和规模化的战略。并购战略比有机增长战略具有更高的风险，某些合并未能创造协同效应并破坏股东价值。
第一种策略称为有机增长。 它需要耐心，但是成功执行时会付出巨大的代价。 第二种策略称为并购（M&A），涉及更多风险。
了解并购策略
当具有互补产品，服务和使命的公司团结起来时，并购战略可以创造协同效应。 但是，当企业文化冲突或收购方未能成功整合被收购公司的资产，系统和品牌时，并购战略也会造成紧张和失败。 一些公司工会未能创造协同效应，从而破坏了股东价值。 以下四个案例研究显示了合并如何产生问题。
并购战略可以产生协同效应，但也可以造成文化冲突。
eBay和Skype
据Cnet称，2005年，eBay公司（纳斯达克股票代码：EBAY）以26亿美元的价格收购了Skype。 考虑到Skype的收入仅为700万美元，收购价格非常高。 eBay首席执行官梅格·惠特曼（Meg Whitman）辩解说，Skype将通过为其用户提供更好的交流平台来改善拍卖网站，从而为此次收购辩护。 最终，eBay的用户拒绝了Skype的技术，因为它不需要进行拍卖，而且购买的理由也消失了。 收购两年后，eBay告知其股东，它将把Skype的价值减记9亿美元。 2011年，eBay幸运地找到了Skype的更高出价者。 据Wired.com报道，微软将Skype出售给了微软，实现了14亿美元的利润。 尽管eBay与Skype的合并失败是因为eBay错误地计算了客户对Skype产品的需求，但其他并购交易却因完全不同的原因而失败。
戴姆勒-奔驰和克莱斯勒
1998年，德国汽车公司戴姆勒股份公司（OTC：DDAIY）（当时称为戴姆勒-奔驰）与美国汽车公司克莱斯勒合并，成立了一家跨大西洋汽车公司。 许多观察家称赞这次合并是因为合并了两家专注于汽车市场不同领域并在不同地理区域运营的公司。 但是，与合并产生的文化冲突相比，此合并的财务和产品协同作用很快就消失了。 克莱斯勒具有宽松的企业文化，而戴姆勒-奔驰则具有非常结构化和等级化的业务方法。 分析师指出，德国和美国公司经理之间的冲突。 最终，当戴姆勒于2009年出售其在克莱斯勒的剩余19.9％股份时，合并被解散。
美国银行和美林
尽管美国银行（NYSE：BAC）和美林证券是一个联合实体，但2008年的合并最初面临着严峻的挑战。 两家公司花费了非常长的时间来整合他们的资产并发布重要的行政公告。 在宣布合并的几个月后，两家公司仍未决定哪些高管将在公司内部运营关键集团，例如投资银行业务，以及哪种公司的管理模式将占上风。 这种犹豫不决所带来的不确定性导致许多美林银行家在合并后的几个月内离开了公司。 最终，这些离职破坏了合并的理由。 这次合并说明了缺乏关键决策与公司利益相关者之间的沟通会如何导致并购策略失败。
3.9万亿美元
根据Statista.com的最新数据，2018年全球并购交易的价值。
沃尔沃和雷诺
沃尔沃（OTC：VOLVY）和雷诺汽车公司（OTC：RNLSY）的合并尝试在1993年遇到了麻烦，因为两方一开始都没有解决所有权结构问题。 与戴姆勒和克莱斯勒合并不同，这笔汽车交易没有执行和文化冲突。 相反，两家公司开始以合资伙伴的关系，这使他们彼此适应。 合并有望为两家公司节省50亿美元。 但是，两家公司均未考虑将投资者拥有的实体与政府拥有的公司合并的问题。 此次合并将使沃尔沃股东拥有合并后公司的35％的股份，而法国政府则控制了其余股份。 许多分析人士认为，沃尔沃和瑞典人民的股东发现将其中一家珍贵的公司出售给法国政府是不可接受的。
