波特的五种力量是用于分析行业的广泛使用的框架。 它指的是塑造公司战略的竞争影响力，这些战略可能会成功。 随着时间的推移，该框架一直保持良好状态，并且仍然是商务类课程的主要内容。 但是，您应该注意一些盲点。
波特的五种力量概述
迈克尔·波特（Michael Porter）在1979年的《 哈佛商业评论 》（ Harvard Business Review） 文章中首先概述了这五种力量，后来在他的《竞争战略：分析行业和竞争对手的技术》（1980）一书中概述了这五种力量。 他们是：
- 新进入者对市场的威胁。 进入壁垒较高的公司（无论是通过监管，较高的固定和/或启动成本，受保护的知识产权等），比壁垒较低的公司面临的竞争要少。 石油和天然气勘探是进入艰难市场的一个例子，因为它需要大量资金才能将无利可图的钻探风险分散到多个租赁中。 供应商的力量。 如果某个行业的供应商数量有限，那么这些供应商对他们的客户公司具有很大的定价权。 这可能导致供应商比买方做得更好。 微软在1990年代几乎是这种动态的教科书示例。 微软的操作系统为公司带来了巨大的利润，而通过Windows向公众出售的个人计算机的利润越来越薄，个人电脑制造商的利润正在下降。 买家的力量。 如果一个行业通过零售商或分销商转移产品，则购买者可以发挥相同类型的定价能力来吞噬利润率。 当一个行业必须与世界上的沃尔玛打交道时，他们有时不得不放弃简单的批量折扣才能使商品上市。 如果他们试图退缩，那么将有另一个供应商愿意向后弯腰与该买家合作。 替代品的可用性。 替代品是客户可以用来满足相同需求的产品或服务。 例如，如果买一杯咖啡花太多钱，那么客户可以改喝茶，也可以简单地在家中冲泡自己的咖啡。 竞争竞争。 最后的力量用于总结行业内的竞争水平。 如果有很多玩家都试图互相削弱，那么利润率将反映出这一点。 航空业就是一个很好的例子：航空公司总是在相互竞争的航线上互相攻击，并试图抢走顾客。 航空公司损失了很多钱。
波特的五种力量
盲区
波特的五支部队有两个主要弱点。 首先是其组成。 作为静态模型，它提供了过去某个时候更广泛的行业的快照。 这对于通知短期战略可能很有用，但是由于外部因素的迅速发展，从波特的五种力量中获取信息的适用范围也有所缩小。 这些趋势，例如全球化和快速的技术进步，在波特设计框架时并没有那么突出。
对于许多行业而言，由于技术和物流的进步，与能够在全球范围内提供商品和服务的全球竞争者相比，现在的国内竞争（面临同样的劳动力挑战，变化的监管环境等）现在不那么令人担忧。 扩大模型的吸收范围以考虑世界各地所有不同的竞争环境，会使分析变得更加繁琐，不利于回报（短期策略的快照）。
另一个弱点是，许多人以前所未有的方式使用了波特的五种力量。 最常见的错误是试图将波特的五种力量应用于特定的公司而不是整个行业。 波特的五支力量可以提供启发战略讨论的信息，但它不是单个公司的分析工具。 如果有的话，企业主最好对他们的特定业务使用SWOT分析，并使用Porter的五种力量作为数据输入。 投资者可以利用波特的五种力量来考察在某个行业中担任职位的吸引力，但除非使用诸如特定行业的ETF之类的工具，否则他们仍需要深入研究特定于公司的财务状况。
运用波特的五种力量的另一个挑战是明确定义行业。 公司可以根据其业务范围跨越多个行业。 他们不能将具有相似业务线的公司归为一个行业。 取而代之的是，将为每个业务部门分配波特的五支部队，然后将其合并。 这是投资者倾向于对一家散布得太广的公司不满意的原因之一，因为这对公司在众多不同领域取得成功具有挑战性。 话虽如此，但跨规战略在新兴经济体中似乎确实奏效，而在法规形式的复杂性以及竞争对手获得资本的机会之前，跨公司战略则将重点放在其优势最大的行业上。 当然，这可以追溯到在一个不平衡的全球化市场中应用波特的五种力量的挑战。
在业务方面，诚实的错误会进一步损害从波特的五种力量中获得的信息的价值，例如不考虑所有替代方案，包括那些可以替代您提供的一项或多项职能而不是全部的替代方案包。 例如，在相机方面，尼康和苹果是竞争对手，但您可以将苹果和谷歌等公司归入Porter的五种力量中，涉足众多行业，因为从某种意义上说，它们的技术几乎遍及每个行业。
最后，最大的错误是对所有五种力量的同等关注。 对于大多数行业，将有一两个力量胜过其他所有力量。 回顾某些行业，他们对波特的五种力量分析发生了巨大变化，是放松管制或贸易壁垒下降之类的事情突然使新进入者的威胁猛增。 这些外部因素并没有像波特的五力分析中那样明确。
底线
行业之间的界限变得越来越模糊，各行业全球化步伐的不平衡使情况更加混乱。 在这种环境下，波特的五种力量的缺点显而易见。
波特的五种力量中最有用的一点（以及它之所以被如此广泛采用的原因）是，它鼓励公司在制定长期计划时，将眼光从其直接的商业风险转向整个行业。 波特在这方面仍然发挥着至关重要的作用，但是当涉及到制定业务战略时，它并不是工具箱中的唯一工具。
